Veränderung braucht Führungskultur

Selektive Betrachtung von Aufgaben und mangelnde Kommunikation führen häufig zu Frustration und ausbleibenden Ergebnissen. Veränderungen bleiben zwischen den Hierarchien stecken. Erfolg bedingt eine inspirierende Führungskultur.

Einleitung

„Der Meier ist jetzt seit zwei Jahren Teamleiter. Mittlerweile müssten seine Zahlen doch besser werden, bei der Unterstützung die er bekommt. Auch die Motivation in seinem Team hat sich nicht verbessert. Es sieht so aus, als ob er mit der Führungsaufgabe doch überfordert ist.“ Das frustrierende Ende einer vielversprechenden Karriere?

Führungskraft ist kein Ausbildungsberuf. Nach meiner Erfahrung entscheiden in der Industrie in erster Linie die fachliche Kompetenz und die Erfahrungen auf unterschiedlichen Positionen darüber, wer befördert und somit Führungskraft wird. Erst in zweiter Instanz wird nach Soft Skills wie Empathie oder Kommunikationsfähigkeit gefragt. Selbst wenn jemand diese Persönlichkeitsmerkmale mitbringt, bedeutet das noch lange nicht, dass er auch führen kann. Auf typische Führungsaufgaben wie stärkenbasierte Personaleinsatzplanung oder Teambildung werden junge Führungskräfte nur unzureichend bis gar nicht vorbereitet. Obwohl längst widerlegt, hält sich doch hartnäckig der Gedanke (Glaubenssatz): „Führung kann man oder eben auch nicht“.

Die Anforderungen an Führungskräfte sind in den letzten Jahren ständig gestiegen und haben sich zum Teil auch inhaltlich gewandelt. Auf der einen Seite sollen sie immer noch der fachliche Experte sein, der jedes Problem im Handumdrehen lösen kann. Auf der anderen Seite sollen sie aber auch die ihnen anvertrauten Mitarbeiter nicht nur effizient einsetzen und dafür entsprechend anlernen und trainieren. Aufgaben werden delegiert und deren Ergebnisse kontrolliert. Führungskräfte sollen empathisch auf die Mitarbeiter eingehen können, sie motivieren und bei Problemen ein offenes Ohr und immer einen guten Tipp parat haben. Bei Fehlverhalten wird fast therapeutische Ursachenforschung empfohlen und ggf. dann doch wieder klares und entschiedenes Vorgehen erwartet: Hinweisen, ermahnen, abmahnen.  Hinzu kommt, dass seit einigen Jahren fast in jeder Aufgabenbeschreibung das Changemanagement mit drin steht. Entweder als selbstständige Optimierung des eigenen Bereiches oder auch als Mitwirkung an entsprechenden strategischen Projekten.

Führungskräfte werden oft bei der Veränderung ihrer Bereiche allein gelassen. In einer technischen oder auch kaufmännischen Ausbildung inklusive entsprechendem Studium werden keinerlei psychologische Inhalte zur Mitarbeiterführung vermittelt. Allenfalls werden Methoden als Führungswerkzeuge vorgestellt. Ähnlich geht es bei der Übernahme einer ersten Führungsaufgabe weiter. Angefangen bei der, oftmals nicht vorhandenen, Einarbeitung in die Funktion der Teamleitung über das fehlende Fortbildungsprogramm bis hin zu einem Mentor oder Coach, der regelmäßig qualifiziertes Feedback zum Entwicklungsstand geben kann, sind allenfalls lückenhafte Unterstützungsangebote vorhanden.

Hinzu kommen die selten optimalen Rahmenbedingungen, die eine Führungskraft vorfindet. Beispielsweise kämpfen viele Kollegen mit mangelhaften Informationen und IT-Systemen, nicht funktionierenden Prozessen, reparaturanfälligen Maschinen und Anlagen, fehlenden oder fehlerhaften Materialien und nicht zuletzt mit einer z.T. gravierenden Ressourcenknappheit auf Grund unbesetzter oder wegrationalisierter Stellen sowie krankheitsbedingt ausgefallener Mitarbeiter. Übertreibe ich hier? Ich fürchte nein.

Werden dann die erzielten Jahresergebnisse bewertet, wird leider nicht selten das Versagen der Leitung auf die direkten Führungskräfte projiziert. Damit will ich die Führungskraft nicht aus ihrer Verantwortung entlassen, die Unternehmensziele zu erreichen. Ich will jedoch deutlich machen, dass auch Führungskräfte einer Führung bedürfen. Einer Führung, die unterstützend die entsprechenden Rahmenbedingungen schafft und die Führungskräfte in ihrer Aufgabe des Führens begleitet.

Führungskräfte führen

Die Erwartungshaltung an Führung ist groß. Auch ist der Grad zwischen eigener Verantwortung als Teamleiter und notwendiger Unterstützung bzw. Richtungsvorgabe recht schmal. Leicht gerät eine unterstützende Führung von Teamleitern in die Bevormundung und letztendlich in eine Abhängigkeit bis hin zu einer gefühlten Entmündigung. Um dem vorzubeugen und ein motivierendes Umfeld zu schaffen, macht es durchaus Sinn sich über den gewünschten Grad der Autonomie, der Richtlinienkompetenz und der Unterstützung und Führung Gedanken zu machen und für die jeweiligen Rollen zu vereinbaren. Was also kann und muss man von Führung erwarten, insbesondere wenn es um die Führung von Führungskräften geht?

Motivation zur Führung

Wenn man sich die oben beschriebene Situation vor Augen führt, stellt sich die Frage: Warum überhaupt führen wollen? Nun ist es so, dass eine Gehaltssteigerung ab einem bestimmten Niveau nur noch über Personalverantwortung möglich ist. Sicherlich kann und sollte man über diesen Ansatz der Gehaltsfindung streiten, momentan ist er aber gelebte Praxis nicht nur in der Industrie. Ich empfehle allerdings, nicht des Geldes wegen Führung anzustreben. Wenn ich erfolgreich und letzten Endes glücklich werden möchte, muss ich lieben, was ich tue. Nur dann kann ich auch wirklich gut werden. Mit einem „um zu“ – Job (z.B. „Ich mache etwas um Geld zu verdienen) verschwende ich meine Lebenszeit.

Warum also führen wollen? Auf diese Frage gibt es nicht nur die eine Antwort. Sicherlich drehen sich aber die Motive fast aller erfolgreichen Führungskräfte um die Arbeit mit Menschen und das Bestreben, gemeinsam etwas erreichen zu wollen. Etwas weiter geht das Gefühl der Verbundenheit mit Menschen und der Wunsch nach Wachstum und persönlicher Weiterentwicklung von Menschen. Es muss nun kein solch hehrer Ansatz sein, der jemanden nach einer Führungsrolle streben lässt, allerdings sollte sich derjenige, der eine solche Verantwortung übernehmen will, schon darüber im Klaren sein, ob und wenn ja, warum er das will.

Und warum Führungskräfte führen? Ebenso wie bei dem Schritt vom Mitarbeiter zur Führungskraft muss sich jeder auch hier über die eigene Motivation klar werden. Schließlich potenziert sich die Verantwortung in einer solchen Rolle. Darüber hinaus verändert sich zum einen die Aufgabenstellung doch erheblich und zum anderen verändert sich auch die Wahrnehmung der eigenen Person. Während ein Teamleiter noch mehr oder weniger Teil des Teams ist und auch so wahrgenommen wird, sieht das in der neuen Rolle anders aus. Oftmals ist man hier eher exponiert, um nicht das etwas theatralisch klingende Wort „einsam“ zu benutzen. Die Teams und deren Teamleiter gehen mehr oder weniger unbewusst auf Distanz und im Kreise des eigenen Vorgesetzten und der Kollegen vertritt man eher seinen Bereich.

Unterschiedliche Aufgaben und Verantwortungen von Führungshierarchien

Die Klarheit über die eigene Motivation zur Führung hilft entscheidend dabei, die Aufgaben der jeweiligen Rolle anzunehmen und erfüllen zu wollen. Dazu ist es unerlässlich, diese der jeweiligen Rolle überhaupt zu kennen. Ein Teil des eingangs beschriebenen Dilemmas besteht häufig durch die unterschiedliche Auffassung über die Aufgabenbereiche der einzelnen Hierarchiestufen. Im folgenden werden zunächst die wesentlichen Unterschiede in der Verantwortung und den Aufgaben herausgearbeitet.

Direkte Führungskräfte (Teamleiter) haben im wesentlichen drei Verantwortungsbereiche. Zunächst einmal müssen sie mit ihrem Team die gesteckten Unternehmensziele erreichen. Also in der Regel Umsatz in Form von qualitativ einwandfreien Produkten zu generieren und Gewinn zu erwirtschaften in Form von Kosteneinhaltung und Verbesserung. Hinzu kommen die Verantwortungsbereiche von Arbeits- und Umweltschutz, die gewöhnlich in Form einer „Pflichtenübertragung“ übernommen werden. Jeder Mitarbeiter hat ein Recht darauf, unversehrt und gesund seine Arbeitsstätte wieder zu verlassen. Dies bezieht sich auf Arbeitsunfälle ebenso wie auf mögliche Erkrankungen inklusive möglicher Spätfolgen durch Belastungen am Arbeitsplatz. Bezogen auf die Umwelt gilt im übertragenen Sinne das Gleiche. Die Umwelt darf im Rahmen der gesetzlichen Vorschriften und unterschiedlicher Verordnungen nicht mehr als zulässig belastet werden. Mülltrennung und Gefahrstoff-Kataster sind hier nur zwei entsprechende Stichworte.

Um diesen Verantwortungen nun nachkommen zu können, bedarf es der Erfüllung der folgenden Aufgaben.

  • Erstellen von Arbeitsstandards.
    Die Arbeitsplätze, Maschinen und Vorrichtungen müssen hinsichtlich möglicher Gefahren beurteilt und entsprechende Maßnahmen ergriffen werden. Alle Arbeitsabläufe müssen hinsichtlich ihrer effizienten und zuverlässigen Durchführbarkeit in Form von Betriebs- und Arbeitsanweisungen beschrieben und an den Arbeitsplätzen hinreichend visualisiert werden. U.a. gehören Gefahrenhinweise und Stellflächenmarkierungen dazu.
  • Mitarbeiterführung.
    Die Mitarbeiter müssen im Rahmen der Arbeitsabläufe und Sicherheitsmaßnahmen unterwiesen, trainiert und entsprechend der betrieblichen Belange weitergebildet werden. Sie werden hinsichtlich ihres Verhaltens und ihrer Leistung beurteilt und erhalten dementsprechend Feedback zur persönlichen Förderung. Die Teambildung im Rahmen der Förderung der Zusammenarbeit ist ebenso Bestandteil wie auch die Erstellung von Schichtplänen, also die operative Personaleinsatzplanung. Die Einhaltung aller Standards sowie Ordnung und Sauberkeit sind sicherzustellen. Hierzu gehören auch arbeitsrechtliche Konsequenzen wie beispielsweise Abmahnungen.
  • Instandhaltung von Maschinen und Anlagen.
    Maschinen und Anlagen sind entsprechend ihrer Spezifikationen und Gefährdungsbeurteilungen zu warten und in Stand zu halten. Hierzu gehören sowohl die bedarfs- und fristgerechte Reinigung, Inspektionen, Wartungen und ggf. Reparaturen aller Maschinen, Anlagen, Vorrichtungen und Werkzeuge, als auch die Kalibrierung von Prüf- und Messmitteln.
  • Optimierung der bestehenden Abläufe und Einrichtungen
    Basierend auf Qualitäts-, Mengen- und Kostenabweichungen oder Unfällen sind entsprechende Ursachen zu ermitteln und nachhaltig abzustellen. Darüber hinaus sind entsprechend der Zielvorgaben im gegebenen Rahmen Maßnahmen zur Effizienzsteigerung zu erarbeiten und umzusetzen. Dies können z.B. Ablaufveränderungen, Maschineneinstellungen oder Vorrichtungen sein.

Übergeordnete Führungskräfte haben die gleichen drei Verantwortungsbereiche:
Unternehmensziele erreichen, Arbeits- und Umweltschutz. Allerdings umfasst diese Verantwortung eine größere Anzahl von Teams. Der wesentliche Unterschied liegt jedoch in den Aufgaben:

  • Strategieentwicklung
    Übergeordnete Führungskräfte entwickeln geeignete Strategien für Ihren Verantwortungsbereich zur Erreichung der Unternehmensziele. Sie sorgen für die notwendigen Prozesse und Strukturen sowie die ressourcentechnische Ausstattung.
  • Mitarbeiterführung
    Übergeordnete Führungskräfte setzen die Ziele für die Teamleiter im Rahmen der unternehmerischen Vorgaben und der gewählten Strategie. Dementsprechend müssen die Teamleiter zum einen im Rahmen der Strategie und der Sicherheitsanforderungen unterwiesen, trainiert und weitergebildet werden. Zum anderen hinsichtlich ihrer Zielerreichung, ihres Führungsverhaltens und der Umsetzung ihrer Aufgaben beurteilt und gefördert werden.

In der Gegenüberstellung wird deutlich, dass Teamleiter eher fachliche und führungstechnische Schwerpunkte haben, übergeordnete Führungskräfte hingegen weniger fachlich und mehr strategisch und prozessorientiert ausgeprägt sind.

Ziele vereinbaren

Nun kommt es darauf an, wie die geteilten Verantwortungen wahrgenommen und die unterschiedlichen Aufgaben ausgeprägt werden. Voraussetzung ist zunächst einmal, dass alle Beteiligten die oben aufgeführten Definitionen kennen.  Dies lässt sich relativ einfach durch entsprechende Aufgabenbeschreibungen regeln. Allerdings müssen diese eindeutig und klar formuliert sein.

Notwendig ist sicherlich auch, wenn die Strategie für die Bereiche kommuniziert wird. Die Strategie dient, wie die Leitplanken einer Autobahn, als Orientierung für den entsprechenden Handlungsrahmen. Nun muss eine Strategie nicht unbedingt in allen Einzelheiten für die nächsten 5 Jahre offengelegt werden, jedoch sollten das Produktportfolio, die Produktionstiefe und die Technologie, die Organisationsstruktur und das Führungsmodell sowie das Produktionssystem bekannt sein.

Innerhalb dieses Rahmens können nun quantitative Ziele und Schritte zur Umsetzung der Strategie besprochen und vereinbart werden. Hierbei geht es nicht nur um die Ziele und die Mitwirkung des Teamleiters an strategischen Projekten, sondern auch an den Rahmenbedingungen bzw. Voraussetzungen, die die übergeordnete Führungskraft schaffen muss (z.B. notwendige Stellen im Team). Das Ergebnis dieser Diskussionen wird dann idealerweise in einem Budgetplan festgehalten. Zusätzlich zu diesen Vereinbarungen ist es sinnvoll, auch mögliche persönliche Entwicklungen beispielsweise hinsichtlich des Führungsverhaltens oder der fachlichen Qualifikation zu besprechen und zu vereinbaren.

Besonders heikel, aber notwendig ist es, zu diesem Zeitpunkt auch über die eingangs diskutierte Motivation zur Übernahme von Führungsverantwortung zu sprechen, also über das Engagement des jeweiligen Teamleiters. Lässt man diesen Aspekt außer Acht, wird es schwierig in Feedbackgesprächen darauf zurück zu kommen. Woran aber macht man Motivation nun fest? In diesem Zusammenhang haben sich die folgenden 5 Kriterien bewährt:

  1. Verantwortung übernehmen:
    • In wie weit übernimmt der Teamleiter Verantwortung für sein Team oder
    • benennt er für alles entsprechende „Schuldige“?
    • In wie weit handelt der Teamleiter eigenständig?
  2. Ergebnisorientierung:
    • In wie weit richtet der Teamleiter seine Maßnahmen an den Zielen aus?
    • In wie weit sind die Maßnahmen geeignet, die Ziele zu erreichen?
  3. Stärken nutzen:
    • In wie weit setzt der Teamleiter seine Mitarbeiter nach deren Stärken ein?
    • In wie weit holt der Teamleiter sich in Fachabteilungen Unterstützung zur Bewältigung seiner Aufgaben?
  4. Positives Klima schaffen:
    • In wie weit herrscht in der Abteilung eine positive Einstellung zur Arbeit und zu den Zielen?
    • In wie weit arbeitet das Team gutgelaunt zusammen und unterstützt sich gegenseitig?
    • In wie weit schreibt der Teamleiter Erfolge seinem Team zu?
  5. Vertrauen schaffen:
    • In wie weit schafft der Teamleiter Transparenz über Zielfortschritt und Maßnahmen in seinem Bereich?
    • In wie weit bringt der Teamleiter beständige Leistung?
    • In wie weit verfolgt der Teamleiter eine klare Linie und ist somit berechenbar?

Führung bedeutet Kommunikation

Sind diese Ziele besprochen und vereinbart, ist die weitere Zusammenarbeit eine Frage der Kommunikationsroutinen und des Führungsmodells. Im Prinzip lassen sich vier Kommunikationsebenen unterscheiden: Tagesgeschäft, strategische Projekte, Fortschritt der Zielerreichung und persönliche Entwicklung des Teamleiters.

  • Das Tagesgeschäft wird in täglichen kurzen Abstimmungen geklärt. Beispielsweise kann das morgens eine 15 minütige „Stehparty“ sein, auf der kurz der Soll/Ist-Vergleich der gestrigen Kennzahlen dargestellt wird und notwendige Unterstützung für den heutigen Tag durch den Teamleiter angefordert werden kann.
  • Die strategischen Projekte werden im Rahmen einer Projektorganisation mit Projektsitzungen und Steering-Komitees bearbeitet und kommuniziert. Frequenz, Inhalt und Beteiligte sind von der jeweiligen Planung abhängig.
  • Fortschritt der Zielerreichung: Hier hat es sich bewährt, einmal im Monat einen Rückblick zu machen und anhand der vereinbarten Ziele, der erreichten Kennzahlen und den vom Teamleiter getroffenen Maßnahmen gemeinsam den Fortschritt zu bewerten und ggf. zusätzliche Maßnahmen zu vereinbaren. Dabei sollten die Maßnahmen immer vom Teamleiter kommen.
  • Zur persönlichen Weiterentwicklung hat sich ein „Jour fixe“ als hilfreich erwiesen, der ebenfalls alle vier Wochen stattfindet. Hier werden dann Wahrnehmungen und Erwartungen ausgetauscht.

Die Art und Weise der Kommunikation hängt dabei stark von dem persönlichen Reifegrad der Führungskraft bezogen auf das jeweilige Thema ab. Nach Hersey und Blanchard spielt dabei die inhaltliche Kompetenz genau so eine Rolle wie das Engagement und die Sicherheit des Teamleiters. Die Idee hierbei ist, dass die Führungskraft sich auf den Mitarbeiter einstellt: Konkret variiert das Kommunikationsverhalten der Führungskraft von Anweisung über Training zur Motivation und letztendlich zur Delegation, je nachdem was der Mitarbeiter in der Situation mehr braucht.

Persönlichkeiten respektieren

Neben den beiden Aspekten der inhaltliche Kompetenz und des Engagement des Teamleiters spielt bei der Führung von Führungskräften noch ein weiterer wichtiger Faktor eine Rolle. In der Regel treffen zwei starke Persönlichkeiten aufeinander, die beide gewohnt und willens sind, sich auch in schwierigen Situationen durchzusetzen. Geht man hier nun in einen Wettstreit, ist eine konstruktive Zusammenarbeit erst einmal schwierig. Von vornherein muss die Gesprächsführung auf Kooperation und Zusammenarbeit angelegt sein. Dabei ist es nach Roger Fisher und William L. Ury hilfreich, nicht über „Positionen“ zu reden, sondern vielmehr die Absichten und Interessen auszutauschen und zu vergleichen. Ein wichtiger Ansatz bei dem Harvard-Verhandlungsmodell ist es, die jeweilige Person in ihrer Ganzheit zu akzeptieren und zu respektieren und deren Interessen ernst zunehmen.

In der konkreten Kommunikation kommt es dann noch darauf an, „den richtigen Ton zu treffen“. Auch hierzu gibt es unterschiedliche Ansätze. Einige dieser Ansätze, wie z.B. das DISG-Persönlichkeitsmodell von William Moulton Marston, basieren auf der Beobachtung, dass es unterschiedliche Verhaltensweisen in der Kommunikation gibt und diese sich durchaus typisieren lassen. Beispielsweise gibt es die eher dominanten Charakter, die sich mit den Adjektiven direkt, ergebnisorientiert, bestimmt, willensstark und energisch beschreiben lassen. Dem entgegengesetzt sind die stetigen Charakter, die sich mit den Worten ausgeglichen, entgegenkommend, geduldig, bescheiden und taktvoll beschreiben lassen. Treffen diese beiden Typen aufeinander und lebt jeder seinen Charakter in der Kommunikation aus, kann das ein konfliktgeladenes Gespräch werden, ohne überhaupt auf die Inhalte zu kommen.

In der Kommunikation, nicht nur beim Führen von Führungskräften, kommt es darauf an, den Gesprächspartner in seiner Person zu sehen und zu respektieren. Respekt ist hier das Schlüsselwort und beinhaltet damit auch, sich Zeit zu nehmen und auf den Partner einzustellen. Also nicht den Inhalt an erste Stelle zu setzen, sondern den Menschen. Hart in der Sache, aber respektvoll und verbindlich dem Menschen gegenüber.

Teambildung von Führungskräften, eine besondere Herausforderung

Eingangs wurde die exponierte Stellung von Führungskräften thematisiert. Sicherlich ist es schwierig für Führungskräfte, sich einem Team zugehörig zu fühlen, da sie sich de facto ja in mindestens  zwei Teams befinden: Dem einen, in dem sie führen, dem anderen, in dem sie geführt werden. Letzteres ist besonders herausfordernd, da die Führungskraft ja stellvertretend für den eigenen Bereich steht und diesen vor den Kollegen verantwortet. Aber das Wissen um diese besondere Schwierigkeit und das Arbeiten am Gelingen dieses „Spagats“ zeichnet eine starke Führungskraft aus.

In unterschiedlichen Studien über erfolgreiche Teams aus Sport und Wirtschaft sowie in Erfahrungsberichten von Gewinnern werden immer wieder Charakteristika herausgearbeitet, die diese Hochleistungsteams beschreiben. Ähnliche Merkmale findet man auch in Berichten über Spezialeinheiten der Polizei und der Bundeswehr. Im Vergleich dieser Ausarbeitungen kann man erkennen, dass die Merkmale sich wiederholen, egal in welchem Umfeld das beschriebene Team erfolgreich war. Mehr dazu hier.

Resümee

Veränderungen im betrieblichen Umfeld bleiben oftmals zwischen den Hierarchien stecken. Ziele und Strategien sind nicht klar kommuniziert, verstanden und akzeptiert. Rahmenbedingungen zur Umsetzung der Veränderungen nicht hinreichend ausgeprägt wie zum Beispiel die Ressourcenverfügbarkeit. Führungskräfte werden häufig mit der Fülle an Aufgaben und mit ihrer Führungsaufgabe alleine gelassen.

Um hier eine Verbesserung herbei zu führen, bedarf es zunächst einmal der Klarheit über die Verantwortung der einzelnen Hierarchieebenen und deren konkreten Aufgaben. Zudem ist es erforderlich, dass alle Führungskräfte die langfristigen Ziele des Unternehmens sowie die Strategie zur Erreichung dieser Ziele kennen, um sich zwischen diesen Leitplanken sicher bewegen zu können.

Führung ist keine angeborene Charaktereigenschaft, sondern kann erlernt werden. Leider ist Führung jedoch kein Ausbildungsberuf. Daher bedarf es entsprechender Qualifikation und Begleitung im Job, um diese Kompetenz zu erwerben. Hilfreich ist es, sich in einer Firma auf ein Führungsmodell bzw. Führungsgrundsätze zu verständigen, damit eine gewisse Beständigkeit in der Führung sicher gestellt ist und zielgerichtet erfolgen kann.

In der Führung ist eine regelmäßige Kommunikation unerlässlich. Dabei ist der jeweilige Gesprächspartner zu respektieren und sich auf seine individuelle Persönlichkeit einzustellen. Der Austausch von Standpunkten führt selten zu einem konstruktiven Ergebnis, welches von allen Führungskräften getragen wird. Entscheidend ist es, die jeweiligen Interessen und Absichten zu kennen und zu berücksichtigen.

Auch für die Führungsmannschaft ist es unerlässlich, sich als Team zu verstehen und gemeinsam, jeder an seinem Platz und in seiner Rolle, die Strategien und Aufgaben zu erfüllen. Wirkliche Hochleistung ist nur möglich, wenn die Teammitglieder zusammenarbeiten und sich gegenseitig unterstützen. Verantwortung zu übernehmen und vertrauensvoll in einer positiven und ergebnisorientiert Art und Weise zusammen zu arbeiten ist nicht nur notwendig, sondern auch Vorbild für alle anderen.

Ausblick

Die Anforderungen an eine Führungskraft sind durch diesen Artikel nicht weniger, jedoch vielleicht etwas klarer geworden. Wenn Führungskraft ein Ausbildungsberuf wäre, welche Kompetenzen müssten dann herausgebildet werden? Gibt es nur die eine Kompetenzstufe oder sind Abstufungen denkbar?

In diesem Zusammenhang stellt sich auch die Frage nach der Persönlichkeit. Ist es wirklich nur die Kompetenz, führen zu können, die eine Führungskraft auszeichnet? Ist eine parallele Persönlichkeitsentwicklung notwendig oder gibt es gar Ausschlusskriterien?

Im vorliegenden Artikel wurden zwei Hierarchiestufen der Führung beschrieben. In der Realität finden sich jedoch deutlich mehr. Persönliche Führungsspanne ist ein Kriterium für erweiterte Hierarchien. Gezeigt wurde die Veränderung der Aufgaben vom fachlichen Aspekt hin zu mehr strategischen Anteilen. Ab welcher Hierarchieebene ist man zu weit weg vom Fachlichen, um auch keine sinnvolle Strategien mehr machen zu können? Leitet sich hieraus ein Plädoyer für flache Hierarchien ab?

Weiterführende Artikel werde ich hier verlinken.